記者陳淑娟
你知道SAP嗎？ 哦，知道，滿大街都是嘛，SPA，SPA。 做出上述回答的是一個普通的消費者。 這就是SAP在中國的現狀： 它不像微軟、IBM那樣在大眾中擁有“準確”的品牌認知度。 但在IT業內，它又擁有絲毫不遜於前者的廣泛認可度，提起SAP，人們肅然起敬。
在CIO那裡，你可以聽到不同的人向你重複相同的話，“世界500強企業中80%都是SAP的客戶”，“SAP的ERP是世界級的管理軟件”。 異口同聲的說辭，讓你不得不佩服SAP宣傳的力量。 光環如此耀眼，以至於很多花費了上千萬元甚至數億元來實施My SAP的中國用戶都不願意承認軟件的實際應用並不成功，儘管私底下他們經常抱怨、後悔，甚至準備投訴。
在SAP中國，內部的劇烈調整從未停止過。 從2007年開始，在短短的兩年時間裡，SAP中國經歷了西曼離職、李文俐離職、張烈生上任等數次重大的人事調整，發生過沸沸揚揚的張雪峰、蔡建明和王紋3位副總裁被迫“離職”的事件； 神華、中煤、中冶等一批客戶被搶走，業績增長也達不到預期，“說人心渙散一點都不過分。”一位不願透露姓名的內部人士表示。
但這並未讓SAP在用戶心中走下神壇。 管理軟件實施過程中的多方博弈，使得失敗案例的影響降到最低。 即使在內部管理如此劇烈的調整下，SAP中國的業績並沒有出現大面積滑坡。
一方面，包括行業中最有影響力的標杆企業在內的用戶從未停止過抱怨； 另一方面，競爭對手、分析師、用戶又紛紛坦承，SAP的產品確實非常好。 這個悖論的背後，真相何在？ 撕下美麗的“畫皮”，SAP中國到底是什麼模樣？
用戶之災
SAP中國有一份長長的客戶名單，經常有一些客戶在媒體上大談SAP的應用如何成功。 不為人知的是，用SAP用得很痛苦的企業名單也有很長，只是這些信息都沒有被公開。
比如長虹。 它在SAP實施“燈塔計劃”時購買了SAP R/3，累計投資5000多萬元人民幣，結果卻差強人意。 2003年初，一位如今就職於某諮詢公司的人拜訪了長虹的IT部長，聽到的事實讓他大吃一驚： 零部件的庫存準確率只有60%，產成品準確率只有25%，系統的作用僅僅是打打單據，該採購什麼、生產什麼，還得相關人員到倉庫去清點。
這能叫做成功嗎？
媒體上一邊倒的讚美之聲，吸引了更多客戶慕名採用SAP。 如今的SAP已經不是1995年剛進入中國市場時的那個毛頭小子了，越來越多的中國客戶主動打800電話、希望購買SAP的軟件。
如果知道了一些老客戶使用SAP軟件的真實體驗，還會有那麼多客戶爭先恐後地選擇SAP嗎？
把客戶“騙”到手
2001年，時任SAP聯合CEO的孔翰寧第一次來到中國，參加了SAP與中石化的簽約儀式。 這是SAP在中國獲得的第一個大型國企的單子，金額高達兩億美元。 2005年，SAP簽約中石油，媒體上曝出的項目合同額為1.5億美元。 近日，在網上一篇《國家電網SAP爛尾懸疑》的文章中稱，SAP中標國家電網的項目金額達到20億元人民幣。
果然是天價。 但是，SAP真的是這麼貴嗎？
“業內一直認為SAP貴，這是誤解，其實它打完折後很便宜。同樣的產品賣100萬元還是1000萬元，取決於客戶的商務談判能力，銷售人員完全可以在License數量和折扣上做文章。”在某SAP實施公司任職的A先生說。
A先生曾經在一個月內先後兩次作為專家參加SAP的項目評標，一個是江南的某大型客戶，只買了幾個License，100多萬元； 一個是內蒙偏遠地區的客戶，同樣一套產品賣了1000多萬元，“但這家客戶的規模遠不如江南那家客戶大，這不是蒙客戶嗎？”A先生反問道。
SAP以License作為基本的報價單位，比如一個License8000美元，約6萬元人民幣。 License的價格×其數量，就是客戶最終需要付出的軟件費用。 然而，客戶購買的License數量、所獲得的價格折扣卻大有文章可做。 碰到那些不太懂的客戶，SAP就能賣出遠超過用戶實際需要的License，可謂漫天要價。 到了有Oracle參與競標的場合，或者客戶比較懂行的時候，SAP的報價就會相對低一些。 有時候甚至為了壓低報價，明明客戶需要100個License，SAP卻說20個就夠用了，從而以低價贏得了客戶。 然而，SAP有很嚴格的查證制度，SAP有權每年到用戶的系統裡檢查，並根據系統檢查到的實際用戶數量收費。 這樣，即便客戶最初以較低的價格簽了合同，為了滿足實際使用的需要，也不得不為多出來的用戶數買單。
折扣上的伸縮性就更大了。 記者詢問過的幾家用戶都未透露具體的合同金額。 A先生表示，低的折扣大約在3.5折～4.4折之間，一些不了解情況的客戶可能會以7.8折甚至全價購買，“會買不會買，價格差別為數十倍。”另一位曾經服務於Oracle、做過SAP實施顧問的B先生表示，孔翰寧來華時曾經為搶奪客戶開出了0.2折的超低折扣。
那麼，SAP如何掌握不同行業、不同企業的折扣尺度呢？ 據SAP在水泥行業的一個標杆用戶介紹，SAP著重考察這家企業所在行業的吸引力，以及這個企業本身的成長性。 如果便於SAP進入、佔領這個行業，SAP可能會承諾非常低的折扣，以便樹立標杆用戶。 如果企業有非常好的發展前景，未來使用的License數量將不斷增加，對SAP的吸引力就更大了。 但這麼低的折扣，SAP還能賺到錢嗎？
霸王條款“套牢”用戶
其實，用戶上SAP一般要支付3部分費用，第一部分是License費用，數量越多、總額越大； 第二部分是升級費用，也叫服務費用，按照合同確定的軟件產品總額的一定比例收取，只要你還在使用SAP軟件，就要支付這個費用； 第三部分是實施費用，一般由SAP的合作夥伴獲得。
“SAP所做的生意其實是穩賺不賠的。當企業變大時，用戶數就會從10個增加到20個，License越多，升級費用越多，除非用戶不用SAP提供升級。”曾經在SAP擔任中級管理人員的C先生表示。
服務費是一筆非常昂貴的支出。 1992年，SAP尚未進入中國時，上海機床廠就在世界銀行的支持下花費200萬美元購買了SAP軟件，按照當時17%的服務費率，每年上海機床廠要繳納30多萬美元。 然而，當時SAP軟件甚至不能滿足中國財務制度的要求，與中國企業的實際需求差別太大，只有庫存模塊在使用。 上個世紀90年代末期，企業的經營遇到了一些困難，無力支付每年30多萬美元的服務費，2006年，上海機床廠不得不選擇國內的用友軟件。
在第二次選擇ERP軟件時，上海機床廠的判斷標準務實了很多。 上海機床廠的相關人士表示： “管理軟件不是用一兩年，而是要用一二十年，企業必須考慮軟件的長期使用問題。企業上系統時一般都是錢比較多的時候。”在他看來，一旦企業發展陷入困境，很可能用不起SAP這麼昂貴的軟件。
因此，記者採訪中聽到了很多用戶善意的提醒。 華中地區一位SAP用戶的信息技術部負責人D先生提醒企業用SAP時一定要慎重，他建議用戶選擇SAP前一定要思考幾個問題： 企業用SAP要解決什麼問題？ 一旦用SAP會用到哪些模塊？ 用戶數有多少？ 每年大約要交多少升級費用？
在合同中，SAP註明，交完一個完整年度和一個不完整年度的升級費後，用戶可以自行決定是否繼續購買服務。 比如9月簽訂的合同，10～12月這部分就是不完整年度，接下來的一年服務費也必須要交，之後用戶才能自由選擇。 用戶可以獲得的服務包括： “發布和版本的交付、校正版本和軟件修補包的遠程提供、電話諮詢、遠程支持/最新情報、SAP的聯機服務、SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不購買服務，用戶打SAP 的800電話就沒有響應，SAP也不再為用戶提供升級、新技術新應用的交流等增值服務。
這意味著用戶需要自己擁有一支了解SAP產品以及公司業務的技術團隊。 而SAP產品的複雜性導致技術人員很難掌握SAP產品的內核，人才培養很困難，即便培養出來了，SAP實施顧問的高收入又誘惑了這些人員的流失，導致很多用戶不得不依賴於SAP的服務。
同時，不購買SAP的服務還有更加嚴重的後果。
記者獲得了一封企業寫給深圳市企業信息化協會的投訴信件，信中指出，2008年SAP單方面更改服務協議，增加了很多用戶並不需要的服務，同時把服務費比例從17%漲到22%。 “如果不購買SAP的服務就會存在明顯的風險。”投訴者憤怒地表示。 不購買SAP的服務，用戶無法獲取服務器遷移時所需安裝的KEY，這將導致現有服務器報廢後，系統無法使用。 同時，用戶無法再申請對系統的更改權限，有可能導致系統不能滿足業務的需要。
正是SAP強勢提高服務費的行為，使深圳多家SAP用戶重新考慮自身利益的保護問題，並仔細研究了與SAP簽訂的合同條款。 SAP的用戶一般與SAP北京簽軟件協議，在SAP認為合規的前提下，該協議是永久性的。 另外，用戶一般也會與SAP上海簽訂服務協議，按比例繳納服務費。
“軟件協議和服務協議中存在明顯有失公平的條款。”用戶研究合同後得出了這樣的結論。
比如，軟件許可的永久使用權問題。 根據合同規定，一旦SAP通知被許可方嚴重違反軟件協議的任何條款30天后，SAP可以單方面終止軟件協議。 軟件協議終止以後，被許可方及其關聯公司應當立即停止對軟件、文檔、第三方數據庫和其他SAP專有信息的使用，並且應當從所有電腦硬件及存儲載體中永久性地刪除/消除這些內容。 在任何終止之後的10日內，被許可方應當將所有形式的SAP專有信息的全部副本交給SAP(妥善包裝並確保以安全交付)，費用由被許可方承擔，或者根據SAP的要求將其銷毀。 協議還規定，任何情況下的協議終止，被許可方均無權要求任何已支付款項的退還。
對於這項規定，用戶認為，被許可方應該對已購買數量內的許可證擁有永久使用權。 同時，不管服務協議是否終止，被許可方應該永久擁有遷移服務器和變更系統的權利，這些權利必須在協議中得到明確的規定和保護。
“即使交納了維護費，SAP也不能提供讓客戶滿意的服務，我們要求SAP提供與收費相符的服務。”用戶這樣投訴。 用戶希望SAP增設顧問服務熱線，在線解決用戶在使用中遇到的問題； 提供顧問定期巡檢、顧問回訪服務； 要求增加中國本地化的服務中心； 允許用中文描述提交的問題等。 可見SAP的服務有多麼不“本地化”。
實施風險轉給夥伴
三分軟件，七分實施，十二分管理，說的就是ERP實施的重要性。 用戶花了不菲的價錢買了SAP軟件後，還得支付昂貴的實施費，並承擔質量難以保證的後果。
SAP軟件的實施是由合作夥伴負責的。 用戶與SAP簽署的是軟件購買協議，SAP對軟件產品的質量和升級負責。 同時，用戶還要與實施公司簽署一份實施協議，由實施公司對用戶的實際使用負責。 IBM、HP、埃森哲、德勤、畢博、漢普、神州數碼等都是SAP的諮詢合作夥伴，提供諮詢服務、系統集成服務、評估、實施和持續發展服務，SAP在中國共有36家這樣的伙伴。
國內一家SAP合作夥伴的資深ERP實施顧問告訴記者，一般軟件與實施的費用比例至少在1: 1，高的可達1: 4。 除了實施費用，還有定制開發費用、培訓費用等。 如果用戶購買的是國外諮詢公司的服務，費用又要比國內公司的價格高2～3倍。
實施複雜，與SAP本身產品的複雜性不無關係。 SAP的My SAP產品通過複雜的參數表、層層定義來實現各種功能。 系統可以通過6000 個“開關”設置，調整軟件的業務流程。 SAP軟件的參數設置非常複雜，例如對採購定單下達的過程進行管理，SAP需要預先定義，先定義定單特徵碼，再定義相應的特徵、分類、下達組、下達編碼、下達標誌、下達策略、工作流標誌等，再通過一系列規則表值的設置，才能實現採購定單批准下達的過程。 如果需要修改訂單下達過程，用戶必須從定單特徵碼開始修改。
SAP的參數設置實際上包括了軟件的底層數據結構，功能較強，但實施非常複雜，不夠靈活。 如果企業的業務需要調整，就會涉及非常多的底層數據設置、參數和規則的調整，甚至可能影響已有的業務數據。
可是，中國的大多數企業還處在高速發展階段，變化是常事，今天的成本中心明天可能成為利潤中心，今天的事業部明天就有可能改成獨立的法人公司。 每一次改動都需要向實施公司支付額外的費用，實施成本當然居高不下。 B先生介紹了一個案例，宗申摩托2000年選了SAP，當時它在不同的地方有幾個工廠，每個工廠都有相同的生產內容，ERP實施到一半時，宗申摩托決定調整組織架構，把這些廠相同的生產功能抽取到一起。 組織結構的變化使得軟件實施不得不重頭改過，最後這個項目拖了兩年才勉強實現。
當然，無論是用戶還是諮詢公司，都不否認SAP的產品非常好，是實施公司和實施顧問水平的參差不齊導致了實施的失敗。 “很多實施公司僅僅因為與SAP關係好，所以接了實施的單子，還有很多顧問剛剛學到SAP軟件的皮毛，就成為專家了，由這些所謂的專家去給客戶實施，結果難以想像。” B先生表示。
D先生告訴記者，隨著SAP的火爆和實施顧問的供不應求，一些人一旦做完大型企業的SAP項目、具有一定的項目經驗後，就辭職出來參加獨立顧問聯盟。 這些聯盟內部經常會有用人信息，比如哪些公司有SAP項目、需要哪些模塊的顧問等。 一旦有相匹配的項目，聯盟就會通知顧問。
記者也在網上看到了這樣的獨立顧問聯盟的廣告。 比如由上海維貝信息諮詢有限公司旗下網站SAP人才網發起的“SAP 自由顧問聯盟”。 當諮詢公司想找自由顧問時，就會找到這個聯盟； 聯盟的每個成員都相當於一個合夥人，以期獲得最大的經濟收入。 該網站不僅有幾十條用人需求信息，還為成員提供勞動關係挂靠、辦理社會保險等服務，成員甚至可以以上海維貝信息諮詢有限公司的名義對外簽訂服務合同。
D先生說，獨立顧問服務的售後保障差一些，但是實施費用會低很多，因為省去了公司提成這一環。 但是，用戶卻面臨了實施風險增加的危險，如果系統運行中出了什麼問題，根本找不到人。
對於客戶的這些反饋，SAP似乎並不在意。 對他們來說，軟件一上線，就能收回100%的合同金額，每年還有一筆服務費入賬。 至於用戶實施和使用中碰到的問題，都是實施公司的事，所以SAP並不關注實施環節，只關注提升產品的質量。
計世資訊資深分析師曹開彬認為，這是SAP商業模式上的成功，即把風險降到最低、回報做到最大，同時，明確了SAP自身、合作夥伴不同的權責利。 同時，實施不成功還有用戶自身管理上存在的問題。 從這個角度看，SAP並不應為實施失敗負責。 然而，用戶不這麼看。 他們自然地把實施失敗的責任歸結到SAP頭上，並認為SAP應該保證合作夥伴提供服務的質量，保證實施顧問的水平。
光環的破滅
既然產品貴、實施貴，使用效果還不一定好，為什麼有那麼多中國企業前仆後繼地投向SAP的懷抱呢？
內蒙伊泰信息技術部的負責人反問記者： “SAP已經是世界上最好的ERP軟件公司了，如果我們實施SAP都不成功，那還有什麼軟件是我們可以成功實施的呢？”
雖然上海機床廠經歷了從SAP到用友的轉變，但上海機床廠所屬的上海電氣集團正在推廣SAP，上海機床廠信息技術部的相關人士告訴記者，上海電氣集團甚至沒有選型就直接決定採用SAP ，理由是，上海電氣要做世界500強企業，而SAP服務於世界500強中80%的企業，不選SAP又選誰呢？
這就是很多企業不計成本、不顧企業實際、爭相選擇SAP的真實原因。 曾服務於SAP中國公司的C先生痛心地表示，中國企業以為用了SAP就能躋身於世界500強，殊不知人家是先成為世界500強才用SAP軟件的。 當企業管理基礎比較薄弱、與西方現代企業製度不匹配、管理複雜度沒那麼高、企業規模沒那麼大時，用SAP軟件就好像從中關村開飛機到天安門廣場一樣，很浪費。
多次採訪鋼鐵企業、對SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP產品對提升企業形像有很大的幫助，這意味著公司達到了規模化、集團化，有一定的實力了。 “如果兩家企業的老闆碰上了，相互一交流，一個用國產的ERP軟件，一個用SAP的軟件，差別會很大。”
因此，如今在諮詢公司任職的B先生認為，有些企業用SAP就好像人買奢侈品一樣，是用來充門面、顯示身份與地位的。 同時，這些人也存在一種心理假設，認為最貴的產品總不會出問題。 事實上，企業應該選擇最合適的軟件產品，而不是最貴的。
2002年，SAP迎來了成立30週年的日子。 這一年，一本名為《SAP德國造： 財富500強背後的管理大師》的書問世了。 B先生對這本書印象頗深，因為此後他常常聽到SAP的人在宣講時稱SAP是世界級的管理大師。 他認為這些宣傳誤導了中國用戶，“SAP這麼有名，失敗肯定是自己的問題，說失敗就像自己打自己嘴巴一樣，所以很少有用戶公開承認自己實施SAP失敗了。”
隨著SAP在中國的名氣越來越大、SAP中國的客戶名單越來越長、其中不乏一些非常知名的企業，加上很少有客戶公開表示實施SAP失敗，這些都助長了SAP的正面形象。
如今，SAP定位於中小企業的產品Business One和定位於中端市場的All-in-one產品，傍著SAP這塊牌子，也售價不菲。
B先生指出，B-one產品是SAP收購以色列軟件開發商TopManager的產品集成後推出的，其實與SAP沒什麼關係，功能相當於中國售價幾萬元的管家婆軟件，卻也賣幾十萬元。 當企業弄不清楚、以為SAP產品都很貴時，SAP就漫天要價，某公司選用Business One，最初SAP的報價高達200萬元，在業內朋友的指點下，最後這家公司以80萬元的價格簽單了。 B先生說，東莞很多企業花三四百萬元上了Business One產品，還以為自己用的是昂貴的SAP R/3系統。
至於All-in-one，是SAP R/3產品的簡化版，複雜度很高。 雖然SAP號稱產品裡預置了很多功能，但還是需要做很多客戶化的工作，用戶上線測試發現很多功能實現不了時，就認為是實施公司服務不到位。 如果進一步做更多的開發，用戶需要付更多的錢。 也就是說，用戶花80萬元買產品，結果卻要花幾百萬元來實施，SAP把這個大包袱甩給了實施公司。 最後，很多實施商只能收回一部分預付款，導致國內實施All-in-one的企業生存異常艱難。
“清華紫光把自己的All-in-one團隊賣給了博彥科技； 聯合安達有上千萬元的應收賬款收不回來，最後倒閉了； 高維信誠也在今年4月份被源訊收購了。那些國外大的諮詢公司都不做All-in-one業務，怕公司會被拖垮。”B先生說。
在上了SAP這條船之後，用戶始終處於弱勢地位，從此再也沒有強勢過。 而長期與用戶在根本利益上形成對立局面的延續，使得SAP耀眼的光環逐漸消褪，乃至徹底破滅。
撕下畫皮
2007年5月，在SAP中國區總裁位置上坐了10年的西曼離開，成為SAP中國形勢急轉直下的轉折點。 此後兩年，SAP中國紛爭不斷、人事鬥爭不止。 來自新加坡、中國台灣、中國香港的職業經理人佔據了大部分的高管位置，內地員工受到一定程度的排擠，人心渙散，也丟失了很多大單。
儘管現任SAP中國區總裁張烈生信心滿滿地在今年發布了“清晰”戰略。 但業內人士分析，SAP中國正在從以往的德國工程師式的文化，向急功近利的美式文化轉變，違背了管理軟件企業“團隊穩定是重中之重”這一規律，而IBM出身的張烈生正在用賣硬件的思維去賣管理軟件。
面對老牌競爭對手Oracle縱向整合、提供一體化解決方案的趨勢，面對SaaS等新型軟件應用方式的挑戰，面對國內用友、金蝶、浪潮等管理軟件廠商向中高端市場進軍的現實情況，SAP在中國的未來著實堪憂。
西曼時代的輝煌與漏洞
幾年前，網上出現了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，無論是Google還是百度都已經找不到這篇原文，但是在Google的搜索結果中還能看到一些當年文章的原貌： “今年，業內人士都知道，SAP 兩大區經理和幾位大行業經理紛紛奔走於各大諮詢公司(四大)、大跨國公司、SAP 諮詢服務部以及SAP 的各超級大客戶中，以SAP公司名義保荐一家今年新成立的龍象信益科技有限公司做SAP 的實施業務。龍像一共由5位投資人組成，平均各投30萬： 現任SAP華東區總經理張雪峰，現任SAP華北區總經理展舸夫人李瑋(從未從事SAP業務)， 現任SAP鋼鐵行業……”
這篇帖子反映的就是SAP中國內部管理混亂、管理層在外私開公司的真實情況，帖子中提到的張雪峰和展舸都在最近幾年SAP的政治鬥爭中被迫離開了。 業內人士一致認為，這些人的離開只是公司政治鬥爭的結果，並非這種不太規範的行為所導致的，但是，這些人之所以敢這麼大膽地打著SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默許的結果。
曾於2004年～2007年供職於SAP的C先生非常懷念西曼時代。 他記憶最深的是西曼執行的典型的歐式文化，相信本地人，鼓勵員工創新，放手讓中國員工去做，同時和中國人打成一片，與員工形成了你中有我、我中有你的“哥們”關係。 在SAP每年舉辦的合作夥伴會議上，西曼都會和每個員工喝一杯。
2008年7月被解職的SAP中國區副總裁張雪峰就是1997年加入SAP的。 在一次媒體採訪中，張雪峰表示，西曼給他的最大感覺是“靈活”。 “西曼對文化的包容、對中國市場特點的把握都很優秀……他不是從德國或者歐洲的角度來看中國市場，在中國開始開拓市場的時候，他更關注每一個員工對本地文化的理解，而不是看重員工的業務能力，更不是看你是否具有歐洲公司背景。”
我們不知道西曼的“靈活”指的是什麼，但是，從西曼的漢語非常好、口才非常好、在中國生活工作了十多年、比中國人還了解中國人做生意的方式等情況來看，西曼深諳在中國做生意的潛規則。
因此，西曼時代最大的特色，就是起用中國本地人，用本地人去開拓本地市場。 《SAP德國造》一書指出，SAP在中國起用的基本都是內地本地的職業經理人，幾乎沒有來自中國台灣和中國香港的員工，這是早期SAP中國的很大特色。
C先生指出，在中國做生意一定要“搞好關係”，“要想在中國做成生意，一要產品好，二要品牌好，三還要兩家企業的關係不錯。什麼叫關係不錯？多喝兩次酒就熟悉了，給回扣、請出國等也都是常用手段。”他指出，中國做生意非常認人，當他從SAP跳槽到一家國內軟件企業後，原來一些選擇SAP的客戶也跟著選擇了新的產品。
因此，跨國企業要在中國做生意，就必須適應中國做生意的方式。 聰明的西曼默許了一些員工不太規範的行為。
服務於諮詢公司的A先生了解到，在SAP中國區，總監一級的高層基本都有自己的公司，或者有比較熟悉的實施公司。 從SAP只賣產品不做實施開始，這種現象就非常普遍。 比如，幾個在SAP 任職多年的員工離開SAP開了一家實施公司，同時還會有一兩個合夥人仍然留在SAP，方便從SAP內部把項目轉出去。 還有一種形式，一些實施公司長期與SAP的某位高層接觸，形成了較好的關係，這位高層就會把SAP的實施項目轉包給這家公司，實施公司則以股份作為回報。
“SAP周圍有上百家做項目實施的管理諮詢公司，大部分公司都不是自己找銷售線索，SAP打單時一般帶1～2家關係好的諮詢公司去跟客戶接觸，直接就把實施項目轉包給這些公司了。實施的費用遠高於購買軟件的費用，這部分實施費用就進入了個人腰包。”A先生說。
華中地區某SAP客戶信息技術部負責人表示，SAP推薦的實施公司他們不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出於私心。 他們挑選實施公司時，一般看其實施成功率、在業界實施過哪些企業、有多少顧問、顧問的從業經驗等。 像這樣自己有判斷能力的客戶還好說，大多數客戶沒有這個能力，SAP推薦誰就選擇誰，很容易就被忽悠了。
業內人士相信，西曼對這些行為採取了事實上默許的態度，客觀上助長了一些不正之風。 他們也相信，在SAP拓展中國這個新市場時，西曼的方式也有其積極的作用，充分調動了員工的積極性，所有員工能夠團結一心開拓市場。 西曼在任時也是SAP中國業績最好的階段，據說每年的增長都在兩位數以上。
2000年，SAP亞太區的收入佔全球收入的12%，而中國祇佔不到1%。 如今，中國市場在SAP全球版圖中的份額越來越重要，SAP的高層也紛紛表示出對中國市場的重視，西曼原來那種隨意、寬鬆、以人為本的管理文化不再適用，SAP決心引入強調執行的美式文化，並拉開了SAP在中國的新時代。
派系鬥爭與文化衰落
2007年5月，西曼離職，SAP中國隨即進入了人員頻繁變動的多事之秋。 2008年1月9日，上任僅8個月的李文俐從SAP大中華區總裁兼CEO的位置上離開，SAP大中華區不復存在，中國區事務暫時由SAP北亞區總裁兼CEO紀秉盟管理。 2008年5月30日，在IBM工作過15年的張烈生擔任SAP中國區董事總經理。 2008年7月，SAP中國區副總裁蔡建明、中國區高級副總裁張雪峰和中國區副總裁王紋三人被強行解僱，將公司的政治鬥爭推向高潮。
每一次變動，都帶來了一些老員工的離職和公司組織結構的調整，SAP老員工的離心力逐漸增大。
李文俐在任的時間雖短，卻發動了一次“清洗行動”，這次清洗的結果，就是包括黃曉儉、展舸兩位SAP中國區戰略副總裁、負責培訓的副總裁王勝男在內的20多名SAP中國公司中高層老人相繼離開SAP。
紀秉盟也對中國區的組織架構進行了兩次大調整。 一次是打著“扁平化管理”的旗號，於2008年初進行的“二分七”重組。 此前，SAP中國區的銷售團隊分為“LE”(大客戶)和“SME”(中小客戶)兩大部門，紀秉盟將兩大部門分拆成7個主要按行業劃分的銷售組，比如戰略性行業組、渠道銷售組、直銷組等。 第二次調整是2008年4月初的“七分九”，將戰略性行業組再細分成3個“行業組”，成為9個組。
今年3月，SAP中國區總裁張烈生宣布了新的領導班子，一共有11位中國區副總裁和1位市場總監，一位跟踪關注SAP長達十年之久的媒體人苦笑著說，這些人中他只認識3個人。 另據媒體報導，約1/3的SAP中國區高管都是空降兵。 張烈生對媒體表示： “戰略方面，紀先生(指紀秉盟)都制定好了，我只是在執行他偉大的戰略。”
紀秉盟加盟SAP前效力於Oracle，張烈生來自於IBM，身上都有典型的美式文化特徵。 分析人士紛紛指出，SAP已經從此前穩健、以德國工程師式的管理理念為主導、關注長期價值的企業，漸變成一家以“純銷售”理念為主導、強調掠奪式“打單”、著眼短期利益的企業。
從客戶的角度看，銷售團隊不夠穩定極大地影響了客戶選擇SAP的信心。 計世資訊資深分析師曹開彬認為，人員的穩定對管理軟件企業來說非常重要。 一個銷售經理與客戶談判時，可能承諾了很多東西，包括價格、服務、人員等，新換一個銷售經理就要重新再談，溝通成本很大。
B先生曾經在Oracle任職，他清楚地記得，大長江摩托從2001年就開始接觸Oracle，2005年最終簽單時卻選擇了SAP，大長江摩託的人對Oracle的人說： “你們3年時間一共來過9個銷售，而SAP只來過兩個銷售，其中一個還是因為升職做了manager。你們換人太頻繁，我們不敢相信。”
那是在銷售團隊非常穩定的西曼時代，如今，SAP和Oracle的位置發生了戲劇性的變化，輪到客戶以人員不穩定的理由來懷疑SAP了。
從公司文化和薪酬體系上來說，SAP中國也更加關注眼前利益了。 幾年前，Oracle銷售人員的收入中，一半是底薪，一半是簽單提成，而SAP的銷售可以拿95%的底薪，項目提成是獎金。 這樣，SAP的銷售人員可以用更多的精力去長期跟踪一個客戶，而不必為短期任務的完成而擔憂。 比如SAP的銷售跟踪了一年半才最終以300萬美元簽下廣州輕工業集團，其間Oracle的銷售甚至沒有出現。
如今，B先生驚訝地發現，SAP現在的工資體系和Oracle一樣，沿用了美國的工資體系。 在全球市場增長放緩時，中國市場背負了更大的增長壓力，過去一個地方由兩個銷售負責，現在同樣大的市場有5個銷售人員盯著。 有人說，張烈生正在用賣硬件的思維賣管理軟件，這肯定是行不通的。
已經離開SAP的C先生說，SAP銷售團隊的士氣受人事變化和一系列“清洗行動”的影響很大。 軟件公司是人的公司，是軟文化，美式管理過於細化，內地人受不了，幹得也並不開心，一部分人主動選擇了離開，還有一部分人則是被逼走的。
在頻繁的人事鬥爭和派別內耗中，SAP中國曾經被員工引以為傲的企業文化，不可避免地走向混亂，走向衰落。
混亂之下，這兩年SAP中國的業績發展並不樂觀。 紀秉盟執掌SAP北亞區期間，在中國市場提出了“翻一番”的軟件銷售目標，即從2007年的約5.2億元人民幣的軟件收入提高到2008年的10億元以上。 當然，最後這個不切實際的增長目標並沒有實現。 為了追求財報數字的好看，SAP還打起了老客戶的主意，從2008年下半年開始，將原來每年17%的服務費提高到22%，同時加大了對客戶軟件許可使用的審計力度。
這些做法卻不能從根本上解決問題。 相反，公司內部的動盪讓競爭對手看到了機會。 近兩年中，SAP丟掉的很多項目，都堪稱行業內的標杆大單，其影響十分深遠，據說神華、中煤、中冶等大客戶都被Oracle橫刀奪走。 而對SAP中國來說，真正的危機時刻可能還未來臨。
被動的未來與過去的時代
“SAP在國際和國內市場都將越來越被動。”分析師曹開彬表示。
Oracle曾經被看做SAP的冤家對頭。 從國際市場來看，經過對People soft、Siebel、海波龍、BEA、SUN等50多家公司的收購後，Oracle的產品線越來越全，從早年的數據庫軟件公司發展成為涵蓋數據庫、中間件、管理軟件以及服務器的軟硬一體化公司。 這樣，Oracle在商業談判上的空間更大，比如Oracle可以對用戶承諾，你買我的ERP，我送給你數據庫或者中間件產品，用戶能從這種整合解決方案的提供中獲益。
軟件企業走向全業務化是一個趨勢，微軟、IBM、HP無不如此。 曹開彬認為，SAP將來極有可能被收購，微軟、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潛在買家。
在中國市場，SAP也面臨著國內管理軟件企業激烈的爭奪。 “以前國內高端用戶只能在SAP和Oracle中選擇，如今用友的NC、 DCMS的易拓、浪潮等在高端的集團財務、人力資源管理等方面的優勢越來越明顯，已經能夠和SAP在高端市場一較高下。”曹開彬說。
為了適應中國市場，SAP自身也做出了一些產品和戰略的調整，但效果並不理想。
進入中國市場的早期，SAP推出了“燈塔計劃”，指向的都是在各個行業居於龍頭地位的企業。 一汽大眾、寶潔、柯達等跨國公司，以及隨後的海爾、聯想、長虹、康佳等一批國內知名企業相繼成為燈塔用戶，這也是SAP“把優秀的產品賣給優秀的客戶”理念的體現。 接下來的幾年，中石化、中石油等一批大型國有企業陸續成為SAP的客戶。
從2005年開始，SAP將增長的驅動力放在了中小企業身上。 這時候，SAP已經形成了定位於高端市場的my SAP套件、定位於中端市場的All-in-One和麵向中小企業的Business One3種產品。 2005年，SAP開始在中國大力發展代理商和合作夥伴，為All in One與Business One找到更多的中小企業用戶。
SAP先後推出了Partner Edge(優勢渠道夥伴)計劃，以及“藍動中國”計劃，發力中小企業市場。 在“藍動中國”計劃裡，SAP與東軟等合作夥伴共同推出了針對不同行業的“ERP套餐”。 SAP 也制定了宏偉的中小企業拓展目標，比如SAP的發展目標之一是2010年客戶數量達到10萬，為實現這一目標，SAP亞太區計劃將中小企業客戶擴大3倍。
SAP對外宣布的數據一直很樂觀，比如2008年第二季度末的數字顯示，SAP在中國約1800家客戶，75%的新客戶來自中小企業。 曹開彬則認為，SAP的產品並不符合中國中小企業的實際需要。 比如，SAP所定義的中小企業是年營收15億元人民幣以下的企業，這樣規模的企業在中國已經算是比較大型的企業了。
對於這個需求相對不那麼簡單的客戶群體，SAP 提供的卻是Business One這款售價幾十萬元的小型ERP系統，包括財務、人力資源管理以及物流管理等模塊，但不具備製造生產流程的模塊。 對比這些功能，國內的用友、金蝶等財務系統出身的管理軟件更加擅長，同時國內企業還有價格、服務以及渠道的優勢。
採訪中，很多受訪者不約而同地提到了一個觀點，中國的用戶太不成熟，才會盲目地選擇SAP。 A先生表示，他參與的國內SAP項目幾乎都有問題，比如報喜鳥、內蒙伊泰等。 中國電信幾億元的項目，最後只實施了成本模塊、財務模塊、項目管理等模塊，“SAP產品最好的地方應該是生產計劃模塊，估計國內50%的客戶都沒用起來。如果像中國電信這樣只實施這幾個小模塊，國內ERP軟件完全可以滿足它的要求。”A先生說。
1972年，5位從IBM出來的工程師創辦了SAP，30多年來，SAP的內核一直沒有變化，其應用的行業卻日益廣泛，目前已經達到35個行業。 為了適應這麼多不同的行業，SAP產品的複雜程度也越來越高。 一個裝備製造行業的企業並不需要其他行業的經驗，但其卻要為這些並不需要的功能付費，導致客戶購買SAP產品的性價比太低。
反過來說，隨著中國用戶日益成熟、開始選擇適合自己的軟件而不是最貴的軟件，隨著用友、金蝶等國內軟件產品的不斷升級、產品的核心功能能夠滿足國內大部分企業的實際需要， SAP在中國的優勢將逐步消退。
SAP在中國的黃金時代即將收尾。 而造成這一局面的惟一推手，正是締造了黃金時代的SAP自己。 世界五百強背後的管理大師，到了必須做出改變的時候了。
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